従業員エンゲージメントを一言でいうと・・・?


「従業員エンゲージメントって、結局何なの?」よくお客様からいただく質問です。近年、このキーワードは世界中で注目されています。業績・生産性・顧客評価・欠勤率・転職率・事故発生率・品質の欠陥率など、あらゆる問題に効く、魔法のような指標と言われているためです。

しかし、その本質を理解できている人はほとんどいないと思います。日本経済新聞では、従業員エンゲージメントは「仕事への熱意度」と訳されていました。東洋経済オンラインでは、「社員が自分の仕事に対する誇りと情熱を持ち、主体的に仕事で期待以上の成果を出そうと頑張る気持ち」と訳されています。ただ、こうした日本語の訳を当てはめるだけでは、イマイチ、ピンと来ない方も多いのではないでしょうか?

組織、従業員、顧客の 3つのステークホルダーから考える


従業員エンゲージメントという概念を、図①の通り、3つのステークホルダーのそれぞれの関係性から考えてみたいと思います。経営は、非常にシンプルに考えると、「組織」が求める行動を「従業員」にとってもらい、その対価として「顧客」から適切な利益を得ることにあります。

この図だけを見れば、組織からすれば「理念・戦略を従業員にしっかり伝えさえすればよい」となりますが、しかし、経営はそれほど簡単ではありません。それぞれの関係は、人と人との関係だからです。人は、機械ではありませんので、「感情」を持っています。単純に、組織が理念・戦略等を従業員に伝えても、従業員は理想的な行動を簡単に取ってくれるとは限らないのです。

「感情」を無視してはいけない


では、どうすれば従業員は理想的な行動を取ってくれて、顧客がそれを受け入れてくれる状態になるでしょうか?

重要なポイントは、「相手の感情を考慮すること」にあります。組織が相手の感情を考慮せずに指示・命令を出し続け、従業員が「押し付けられた」と感じてしまう状態が続けば、従業員は徐々に創造的な主体性を徐々に失ってしまい、最終的には「自分である必要がない」ということに気が付きます。時に、それが低い生産性・度重なる欠勤・転職などに繋がってしまうこともあります。

どうすれば業績・顧客評価・生産性が向上し、欠勤・転職・事故発生・品質欠陥を下げるのか


改めてになりますが、エンゲージメントが向上すれば、業績・顧客評価・生産性が向上し、欠勤・転職・事故発生・品質欠陥を下げる、と言われています。従業員がどのような状態になったら実現するのでしょうか?そこに「従業員エンゲージメントって、結局何なの?」の答えがあります。先ほどの図で改めて考えてみます。

例えば、図②。単純に従業員の要望に合わせて組織が手を打ち続けたとします。そうすると、従業員の満足度は向上しますが、従業員が顧客に理想的な行動を取ってくれるとは限りません。一方、図③。従業員を鼓舞し、やる気が出ることを意識した働きかけをするとどうでしょうか。そうすると、やる気は120%になりますが、これまた理想的な行動を取ってくれるとは限らず、時にはそのやる気が間違った方向に行ってしまい、生産性を下げたりするようなことも起こってしまいます。

従業員エンゲージメントは「組織に必要とされている感覚」のこと


大切なことは、組織はちゃんと従業員に取って欲しい理想の行動を、「理念」や「戦略」といった括りでしっかりと定義し、それを実現するために君が必要だ、と伝えることにポイントがあります(図④)。これがしっかり実現できていれば、利益・顧客評価・生産性が向上し、欠勤・転職・事故発生・品質欠陥を下げることができます。もしそれでもそれらの数値が期待通りにならない場合は、「理念」や「戦略」として定義した概念が、そもそも間違えているか、もしくは自分とは無関係のことと従業員に認識されてしまっているのです。

このとき、従業員は、どのような状態なのでしょうか?私は、図④のような状況のとき、従業員は「組織に必要とされている感覚」が高まっているのではないかと考えています。「理念や戦略を実現するために、私は必要だ」という感覚です。私は、これがエンゲージメントの正体なのではないかと考えています。このような考え方で、結論、従業員エンゲージメントとは分かり易く一言でいえば、従業員の「組織に必要とされている感覚」のことと私は定義しています。

従業員エンゲージメントを向上させるポイント


従業員エンゲージメントを向上させるには、ポイントは「伝え方」であろうと私たちは考えています。組織は、従業員を尊重して、「君が必要だ」という伝え方で、従業員に取って欲しい行動を伝えることが重要です。

例えばテレワークの制度を導入したとします。その時に、単純に「働き方改革への対応で、テレワーク制度を導入しました」とだけ言うのではなく、「働くママさんがより仕事がしやすくなるように、テレワーク制度を導入しました。会社としても、今後の商品開発に向けては女性の柔軟な発想が必要で、欠かせないと考えています。」という風に伝えると、その制度の利用者に該当する従業員は「私のために会社が制度を導入してくれた。頑張ろう」と感じるのです。

つまり、従業員に「あなたがいなくてはならない」と感じさせることが重要なのです。そうすることで、従業員は組織に愛着を感じるようになり、それが「納得感」・「やる気」・「創造的な主体性」・「法令順守の精神」等を生み出していき、最終的には「業績」の向上にも繋がっていくのです。

WRITER

黒田 天兵

インナーブランディング研究室
室長

黒田 天兵

ブランディングにおけるソリューション実績700社を超える (株)揚羽にて、コーポレートコミュニケーション事業の立ち上げから推進まで行っている責任者。携わったインナーブランディング実績はおよそ200社、財閥系大手企業から近年注目されている急成長ベンチャー企業まで幅広く担当し、理念浸透・意識改革などのプロジェクトに携わる。大学時代は哲学に没頭。ハイデガー、デカルト、カント、ニーチェを研究。

ブランディングにおけるソリューション実績700社を超える (株)揚羽にて、コーポレートコミュニケーション事業の立ち上げから推進まで行っている責任者。携わったインナーブランディング実績はおよそ200社、財閥系大手企業から近年注目されている急成長ベンチャー企業まで幅広く担当し、理念浸透・意識改革などのプロジェクトに携わる。大学時代は哲学に没頭。ハイデガー、デカルト、カント、ニーチェを研究。